고성과와 저성과 조직의 차이
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작성자 관리자 댓글 0건 조회 6,222회 작성일 14-12-09 16:01본문
집단 속에 참여하는 개인의 수가 늘어갈수록 성과에 대한 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상을 링겔만 효과라고 한다.
팀 구성원 한 사람 한 사람의 능력이 낭비됨없이 100% 발휘하도록 하는 아니 그이상의 시너지를 창출하는 성과조직을 만드는 것이 고성과 조직이며 모든 리더들의 고민이다.
협력을 통해 1+1을 2 이상으로 만드는 것이 시너지(Synergy) 효과라면, 1+1이 0이 되어버리는 그 반대의 효과가 나타나는 경우도 있다. 혼자서 일할 때는 100의 역할을 하는 구성원이 집단 속에서 함께 일할 때 이에 미치지 못하는 성과를 내는 현상이 발생하는데 이를 일컬어 조직 심리학에서는 ‘링겔만 효과’라고 부른다.
‘링겔만 효과’의 기원
100여 년 전, 독일의 심리학자 링겔만은 줄다리기를 통해 집단에 속한 각 개인들의 공헌도의 변화를 측정하는 실험을 해보았다. 개인이 당길 수 있는 힘의 크기를 100으로 보았을 때, 2명, 3명, 8명으로 이루어진 각 그룹은 200, 300, 800의 힘이 발휘될 수 있을 것으로 기대되었다.
그러나 실험 결과에 따르면, 2명으로 이루어진 그룹은 잠재적인 기대치의 93%, 3명 그룹은 85%, 그리고 8명으로 이루어진 그룹은 겨우 49%의 힘의 크기만이 작용한 것으로 나타났다.
즉, 그룹 속에 참여하는 개인의 수가 늘어날수록 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상이 발생한 것이다. 이는 혼자서 일할 때보다 집단 속에서 함께 일할 때 노력을 덜 기울이기 때문에 나타나는 현상이다.
이러한 링겔만 효과는 다음의 두 가지 경우에서 주로 발생하며 고성과 조직의 암적인 존재가 된다.
첫째, 팀 내에서 구성원 스스로가 개인의 존재 의미나 가치를 발견하지 못할 때 나타나게 된다.
‘나는 팀에 기여하는 바가 별로 없는 것 같다’ 라거나 ‘내가 없어도 팀은 잘 돌아간다.’ 라는 식의 자신의 가치에 대한 불신과 태만은 곧바로 업무에 대한 의욕 저하로 이어진다.
이렇게 의욕이 떨어진 개인은 공동으로 달성해야 할 팀의 목표에 적극적인 노력을 기울이려 하지 않게 되고 이 때문에 링겔만 효과가 발생하게 되며 저성과 조직이 되는 것이다.
둘째, 링겔만 효과는 집단 속에서 개인의 책임소재가 명확하게 드러나지 않을 때에도 나타나게 된다.
특히, 팀의 규모가 크면 클수록 팀 구성원 개개인에 대한 평가가 어려워져 이런 현상이 나타날 가능성이 커지게 된다. 개인의 성과에 대한 명확하지 못한 평가기준이 있다면 구성원들은 책임감 바이러스에 감염되어 링겔만 효과가 나타나게 될 것이다.
리더 혼자서 책임감 바이러스에 중독되어 버리면 팀원들은 오히려 책임감 회피라는 바이러스에 감염되어 버린다. 그러므로 링겔만효과 또는 책임감 회피 바이러스에서 팀원들을 해방시키려면 어떻게 해야 할까?
조직 내에서 링겔만 효과를 줄일 수 있는 방법은 무엇일까?
답은 명확하다.
무엇보다도 과감히 위임하고 목표에 대한 개인의 몰입도(Personal involve-ment)를 높여야 한다.
무엇보다 중요한 것은 팀의 목표에 대한 개인의 몰입도를 높이는 것이 중요하다. 팀 리더는 공동의 목표 달성을 위해 구성원 개개인에게 명확한 역할을 부여하고 개인의 책임감을 자극함으로써 스스로의 가치를 발견하도록 해야 한다.
또한, 시스템적인 측면에서 팀 전체의 성과에 대한 평가뿐 아니라 구성원 개개인의 아웃풋에 대한 평가를 동시에 하는 것이 중요하다. 팀에 대한 개인의 공헌도가 분명하게 드러난다는 것을 인식하게 될 때, 무임 승차가 발생하지 않고 구성원 각자가 최선을 다하게 된다.
최근 많은 기업들이 팀 단위의 보상과 더불어 팀 내 개인의 기여도에 따라 차등적으로 보상을 하는 것도 이와 같은 맥락이다.
역사적으로 보면, 숫적으로 크게 우세했던 무리가 자신들보다 훨씬 적은 적과의 전쟁에서 패하게 되는 경우가 종종 있다. 이것은 링겔만 효과를 정확히 이해하지 못하고, 단순히 산술적인 힘의 우세만을 과신했기 때문에 빚어진 결과이다.
개인별 명확한 역할과 권한 부여, 팀별·개인별 목표와 성과 관리, 하나의 목표로 팀의 역량을 집중시키는 변화리더십, 이러한 것들이야말로 개인과 팀의 역량을 극대화시키는 중요한 요인들인 것이다.
그러나 한 가지 중요한 것은 목표에 따라 업무성격에 따라 상황에 따라 부하직원의 성숙도에 따라 그 깊이를 달리해야 한다는 것, 리더와 구성원 간의 강한 신뢰구축이 선행되어야 한다는 것을 명심해야 한다.
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팀 구성원 한 사람 한 사람의 능력이 낭비됨없이 100% 발휘하도록 하는 아니 그이상의 시너지를 창출하는 성과조직을 만드는 것이 고성과 조직이며 모든 리더들의 고민이다.
협력을 통해 1+1을 2 이상으로 만드는 것이 시너지(Synergy) 효과라면, 1+1이 0이 되어버리는 그 반대의 효과가 나타나는 경우도 있다. 혼자서 일할 때는 100의 역할을 하는 구성원이 집단 속에서 함께 일할 때 이에 미치지 못하는 성과를 내는 현상이 발생하는데 이를 일컬어 조직 심리학에서는 ‘링겔만 효과’라고 부른다.
‘링겔만 효과’의 기원
100여 년 전, 독일의 심리학자 링겔만은 줄다리기를 통해 집단에 속한 각 개인들의 공헌도의 변화를 측정하는 실험을 해보았다. 개인이 당길 수 있는 힘의 크기를 100으로 보았을 때, 2명, 3명, 8명으로 이루어진 각 그룹은 200, 300, 800의 힘이 발휘될 수 있을 것으로 기대되었다.
그러나 실험 결과에 따르면, 2명으로 이루어진 그룹은 잠재적인 기대치의 93%, 3명 그룹은 85%, 그리고 8명으로 이루어진 그룹은 겨우 49%의 힘의 크기만이 작용한 것으로 나타났다.
즉, 그룹 속에 참여하는 개인의 수가 늘어날수록 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상이 발생한 것이다. 이는 혼자서 일할 때보다 집단 속에서 함께 일할 때 노력을 덜 기울이기 때문에 나타나는 현상이다.
이러한 링겔만 효과는 다음의 두 가지 경우에서 주로 발생하며 고성과 조직의 암적인 존재가 된다.
첫째, 팀 내에서 구성원 스스로가 개인의 존재 의미나 가치를 발견하지 못할 때 나타나게 된다.
‘나는 팀에 기여하는 바가 별로 없는 것 같다’ 라거나 ‘내가 없어도 팀은 잘 돌아간다.’ 라는 식의 자신의 가치에 대한 불신과 태만은 곧바로 업무에 대한 의욕 저하로 이어진다.
이렇게 의욕이 떨어진 개인은 공동으로 달성해야 할 팀의 목표에 적극적인 노력을 기울이려 하지 않게 되고 이 때문에 링겔만 효과가 발생하게 되며 저성과 조직이 되는 것이다.
둘째, 링겔만 효과는 집단 속에서 개인의 책임소재가 명확하게 드러나지 않을 때에도 나타나게 된다.
특히, 팀의 규모가 크면 클수록 팀 구성원 개개인에 대한 평가가 어려워져 이런 현상이 나타날 가능성이 커지게 된다. 개인의 성과에 대한 명확하지 못한 평가기준이 있다면 구성원들은 책임감 바이러스에 감염되어 링겔만 효과가 나타나게 될 것이다.
리더 혼자서 책임감 바이러스에 중독되어 버리면 팀원들은 오히려 책임감 회피라는 바이러스에 감염되어 버린다. 그러므로 링겔만효과 또는 책임감 회피 바이러스에서 팀원들을 해방시키려면 어떻게 해야 할까?
조직 내에서 링겔만 효과를 줄일 수 있는 방법은 무엇일까?
답은 명확하다.
무엇보다도 과감히 위임하고 목표에 대한 개인의 몰입도(Personal involve-ment)를 높여야 한다.
무엇보다 중요한 것은 팀의 목표에 대한 개인의 몰입도를 높이는 것이 중요하다. 팀 리더는 공동의 목표 달성을 위해 구성원 개개인에게 명확한 역할을 부여하고 개인의 책임감을 자극함으로써 스스로의 가치를 발견하도록 해야 한다.
또한, 시스템적인 측면에서 팀 전체의 성과에 대한 평가뿐 아니라 구성원 개개인의 아웃풋에 대한 평가를 동시에 하는 것이 중요하다. 팀에 대한 개인의 공헌도가 분명하게 드러난다는 것을 인식하게 될 때, 무임 승차가 발생하지 않고 구성원 각자가 최선을 다하게 된다.
최근 많은 기업들이 팀 단위의 보상과 더불어 팀 내 개인의 기여도에 따라 차등적으로 보상을 하는 것도 이와 같은 맥락이다.
역사적으로 보면, 숫적으로 크게 우세했던 무리가 자신들보다 훨씬 적은 적과의 전쟁에서 패하게 되는 경우가 종종 있다. 이것은 링겔만 효과를 정확히 이해하지 못하고, 단순히 산술적인 힘의 우세만을 과신했기 때문에 빚어진 결과이다.
개인별 명확한 역할과 권한 부여, 팀별·개인별 목표와 성과 관리, 하나의 목표로 팀의 역량을 집중시키는 변화리더십, 이러한 것들이야말로 개인과 팀의 역량을 극대화시키는 중요한 요인들인 것이다.
그러나 한 가지 중요한 것은 목표에 따라 업무성격에 따라 상황에 따라 부하직원의 성숙도에 따라 그 깊이를 달리해야 한다는 것, 리더와 구성원 간의 강한 신뢰구축이 선행되어야 한다는 것을 명심해야 한다.
-고성과 조직에 대한 인싸이트-
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